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2022年10月 9日 (日)

大前研一氏の「働かないおじさん」問題解決策、国会議員に展開したらどうだろう

2021102603_01_0  このブログで取り上げている、日本の重要課題に手を触れないで、政権批判ばかりしている(野党)議員たち。まさに「働かないおじさん」(もちろんおばさんもいる)たちです。こういう人たちをどうしたらいいでしょうか、

 先ずは企業に於いてこの「働かないおじさん」問題の解決への処方箋を、ビジネス・ブレークスルー代表取締役会長の大前研一氏が、マネーポストWEBに寄稿した提言コラムから紹介します。タイトルは『「働かないおじさん」問題の解決へ 日本企業は「ジョブ型雇用」に転換できるか』で、以下に引用します。

 近年ではグローバルに活躍できる人材育成のため、「ジョブ型」の雇用制度が注目されている。欧米企業では一般的な雇用制度で、雇用主が求める職務内容(ジョブ)に基づき、人材の採用を行っている。

 一方、日本企業では新卒者を大量一括採用し、終身雇用を前提に様々な仕事を経験させる「メンバーシップ型」の雇用制度が一般的であった。働く意欲が乏しく十分な仕事の成果を上げられない「働かないおじさん」を生み出しているのは、こうした日本の雇用制度が影響しているとの指摘もある。

 では、日本にジョブ型雇用が根付く可能性はあるのか。そうなった場合、日本の雇用環境はどう変わるのか。実際にジョブ型雇用のコンサルタント会社でも長く働いた経験のある、経営コンサルタント・大前研一氏が解説する。

 * * *

 日本でも昔からジョブ型の職種はある。たとえば、生命保険会社のセールスレディや自動車のセールスマンだ。彼らは成功報酬で、年齢も経験も関係ない「売った者勝ち」の世界だから、成果を上げられなければ食い詰めるだけである。

 もちろん、すべての仕事を成功報酬にはできないが、日本企業が競争力を回復して長期低迷から脱するためにはメンバーシップ型からジョブ型に転換するしかない。しかし、それは至難の業だ、実際、日立製作所、ソニーグループ、富士通、資生堂、NTTなどがジョブ型を導入しているが、欧米企業並みに成功している企業は見たことがない。

 なぜか? ジョブ型の本質を理解していないからだ。

 ジョブ型を実行するには、社員1人1人の仕事を的確に評価し、具体的かつ詳細な資料を作らなければならない。ところが、日本企業の場合、人事考課表を覗いてみると、ほとんど空っぽだ。「よくやった」「頑張っている」くらいしか書かれていないことが多い。S~Dなどの段階評価をしている企業もあるが、それだと社員は上司が自分の仕事をどういう基準で評価しているのか、来年に向けてどうすれば評価が上がるのか、全くわからない。

 逆に言うと、上司は自分の時間のかなりの部分を、部下の評価をきっちり記述すること、それを本人に説明することに使わなければならない。期初に年間目標を設定し、半年後に進捗状況を確認して追加レビューする。1年後に成果を見て、公平にヒアリングをした上で次の年の給与を決める。目標に達しなければ解雇する。そこまでの権限を上司に与えないと、ジョブ型は機能しない。採用時の条件がそうなっているから解雇しても文句は言われない、という制度なのだ。

「上司」ではなく「トレーナー」に

 たとえば、私がいた頃のマッキンゼーでは上司の仕事の時間の15%くらいを部下の評価に使っていた。また、採用シーズンは一流大学に社員が出向いてパーティーを開き、成績優秀な人材を1本釣りする。そのように吟味して採用した人材でも、毎年20%くらい解雇される。それが本当のジョブ型なのだ。

 つまり、新卒者を大量一括採用し、年功序列で役職と賃金が上がっていくシステムと中身のない人事評価のままでは、ジョブ型にはなり得ないのである。

 また、多くの日本企業はオフィスの机の配置が昔ながらの「島」で、その端に課長や係長、窓際に部長や役員の席がある監視型社会だ。その結果、年功序列で昇進した“分別のある”上司や管理職が若手を具体的に引っ張っていけず、成長の妨げにもなっている。

 いま私はスマホベースのスタートアップ企業を研究しているが、どの会社も20代・30代の若手が中核で、オフィスはフリーアドレスだ。先日視察した会社は、階段状の空間で社員たちが思い思いの席に座り、仕事や打ち合わせをしていた。従来の日本企業のピラミッド型組織とは無縁のフラットな組織で、社員に求められるのは成果だけである。

 上司は「上から司る」と書くが、いま上司に求められているのは、スポーツ界における「トレーナー」の役割だ。アスリート(社員)がベストパフォーマンスを発揮できるように、どこを鍛え、どう能力を伸ばしていくか、ということを一緒に考えるのである。これからの上司・先輩社員は、ピラミッド型組織の慣行や分別を部下に押しつけるのではなく、若手が活躍できるように支援するトレーナーになるべきなのだ。21世紀型教育で、学校の教師が上から答えを教える「先生」ではなく、児童・生徒の学びを支援する「ファシリテーター(促進者)」にならねばならないのと同様だ。

 一方で、ジョブ型の広がりを受け、厚生労働省が全企業に対して将来の勤務地や仕事の内容を全従業員に明示するよう求めていく方針だと報じられた(日本経済新聞/8月31日付)。その発想自体、ジョブ型に対する無理解を示している。新型コロナ禍で進んだ在宅勤務とジョブ型組織を混同しているだけでなく、いかにファシリテートするか、という課題にも無頓着だ。

 強固なピラミッド型組織で、政治家に過重労働をさせられて“強制労働省”になっている役所が企業を指導するのは笑止千万である。隗より始めていただきたい。

 企業と政治の政界では、その目標や評価の仕方はかなり違いますが、敢えて政党を企業と見なし、所属する国会議員を社員と見なせば、現状では、政党の目標は一人でも多くの議員数の獲得であり、議員の目標は当選と言うことになります。

 しかし企業が目標とするのは利潤の追求ですが、それだけでは社会的存在価値という意味でNOとなります。当然社員をはじめ顧客や株主などのステークホルダーのための諸施策が必要です。コンプライアンスも重要でしょう。社員はそれらそれぞれの目標達成のために働くことになります。そしてその結果が評価の物差しとなるでしょう。

 政党も議員獲得以外に、日本という国の様々な課題に対し多くの対策を考え、実行手段の提言が不可欠となります。議員はそのために様々な研究や提案をすることが求められて然りです。

 ところが現状は、この本質的な目標はどこかに消え去り、党としてはただ単に議員の数を増やすことにキュウキュウとなっています。議員もとにかく当選することが最大の課題で、議員として何をしなければならないか、その本質を捉えていません。

 ですからメディアも巻き込んで、評価の第三者機関を作り、政党がどの程度日本の重要課題解決に寄与したか、その一点に絞って評価をすべきです。そして政党のトップは、その為に議員一人一人がどう貢献したか、評価しそれによりポストを与えるようにすべきでしょう。年功序列ではなく。もちろん国民の評価も大事です。その評価の結果が選挙民による党の支持率となり、議員の評価となります。

 これらは机上の空論でしかないかも知れませんが、今の国会議員のふがいなさを見るにつけ、何とかしなければ日本は危うくなると危惧するから、このような改革をする必要性を強く感じるわけです。

 そしてそのためには議員数を100人程度に減らし、国のことを第一に考える、ごく有能な人材に絞って、政策提言に邁進してもらい、官僚と合わせ日本の未来を作り上げていくようにしてはどうかと、考えます。実現可能性は低いでしょうが、何とかしなければなりません。

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